Der lange Atem hat ein Ende

Warum Bosch und ZF scheitern, Zeiss nicht — und was Mondragóns Fagor-Desaster lehrt

Die Idee

Das Stiftungsunternehmen ist eine deutsche Erfindung — und eine der interessantesten Antworten auf die Frage, wem ein Unternehmen gehören soll. Weder dem Gründer noch den Aktionären noch dem Staat, sondern: einem Zweck.

Ernst Abbe formulierte diesen Gedanken als erster. Der Physiker und Mitbegründer von Carl Zeiss stammte aus einfachen Verhältnissen und hatte ein genaues Gefühl für die Ungerechtigkeit des Kapitals: Warum sollte derjenige, der zufällig Eigentümer ist, alles bestimmen — und alles bekommen? 1889 übertrug Abbe seine Anteile an Carl Zeiss und Schott an eine neu gegründete Stiftung. Die Satzung, die er sorgfältig ausarbeitete, legte fest: Die Anteile dürfen niemals veräußert werden. Der Zweck der Stiftung ist die wirtschaftliche Sicherung der Unternehmen und die Förderung der Wissenschaft. Gewinne fließen in beides — nicht in private Taschen.

Robert Bosch tat es ihm nach, mit anderem Motiv. Er war kein Akademiker, sondern Unternehmer, und sein Antrieb war nicht Theorie, sondern Charakter. Sein Testament von 1917 enthielt eine Klausel, die alles sagte: „Lieber halb verhungert als ganz erniedrigt." Das Unternehmen sollte nach seinem Tod nicht verkauft, nicht zerstückelt, nicht dem ersten Bieter übergeben werden. 1964, nach seinem Tod, wurde die Robert Bosch Stiftung gegründet. Sie hält heute 92% der Kapitalanteile am Unternehmen. Die Stimmrechte werden von einer separaten Industrietreuhand KG wahrgenommen — damit die Stiftung nicht in operative Entscheidungen hineingezogen wird.

ZF Friedrichshafen hat eine andere, weniger ideelle Herkunft. Die Zahnradfabrik wurde 1921 auf Initiative der Graf Zeppelin-Stiftung gegründet — als Industriebetrieb, der Dividenden für die Stiftung und damit Einnahmen für die Stadt Friedrichshafen erwirtschaften sollte. 94% der ZF-Anteile gehören heute der Zeppelin-Stiftung, die der Stadt gehört. Das ist nicht Abbe und nicht Bosch — das ist kommunale Wirtschaftspolitik in Stiftungsgewand.

Mahle GmbH — dritter im Bunde der großen deutschen Automobilzulieferer-Stiftungen — wurde 1920 gegründet und 1964 in eine ähnliche Struktur überführt.

Das Versprechen

Was versprechen diese Konstruktionen? Den langen Atem. Kein Quartalsdruck, kein aktivistischer Aktionär, der kurzfristige Renditen fordert. Keine feindliche Übernahme. Kein Ausverkauf an einen Finanzinvestor, der die Substanz aushöhlt und verschwindet. Die Gewinne verbleiben weitgehend im Unternehmen — für Investitionen, für Rücklagen, für die Stiftung.

Das Versprechen war real. Jahrzehnte lang hat es gehalten. Bosch überstand Kriege, Währungsreformen, Wirtschaftskrisen, ohne je ernsthaft zu wanken. Zeiss überlebte die Teilung Deutschlands in zwei Hälften, den Aufbau Ost, die Reunification — und lieferte dabei weiter. Die Stiftungsunternehmen galten als Fels in der Brandung des deutschen Wirtschaftswunderwassers. Ihre Mitarbeiter vertrauten ihnen. Die Gesellschaft vertraute ihnen.

Drei Muster des Scheiterns

Dann kam die Krise. Nicht die Krise der Stiftungsform — die Form ist noch intakt. Es kam die Krise der Strategie. Und hier trennen sich die Wege der Stiftungsunternehmen auf dramatische Weise.

Muster eins: Die Monokultur

Bosch macht fast zwei Drittel seines Umsatzes von 90 Milliarden Euro mit dem Automobil. ZF praktisch alles. Mahle ebenso. Das war jahrzehntelang kein Problem — der Automobilmarkt wuchs, die Margen stimmten, die Positionen waren gefestigt. Warum diversifizieren, wenn das Kerngeschäft läuft?

Jetzt läuft es nicht mehr. Die Elektromobilität macht klassische Kernprodukte — Einspritzpumpen, Getriebeöl, Verbrennungssteuergeräte, Getriebe für Verbrenner — schrittweise obsolet. Chinesische Zulieferer drängen mit deutlich günstigeren Preisen in den Markt. Die Stückzahlen sinken, die Werke sind unterausgelastet. Bosch streicht 22.000 Stellen bis 2030. ZF plant 14.000 Entlassungen, vermutlich mehr. Die EBIT-Rendite in Boschs Mobilitätssparte lag 2024 bei 3,8% — das Ziel von 7% ist in weiter Ferne.

Wer alles auf eine Technologie setzt, verliert alles, wenn diese Technologie wechselt. Das ist keine Eigenschaft des Stiftungsmodells — es ist eine strategische Entscheidung, die jahrzehntelang getroffen und niemals korrigiert wurde.

Muster zwei: Schuldenfinanzierte Expansion

ZF liefert das schärfste Lehrstück. 2015 übernahm das Stiftungsunternehmen aus Friedrichshafen den amerikanischen Zulieferer TRW für rund 7 Milliarden Euro — die damals größte Übernahme in der deutschen Automobilzulieferindustrie. 2020 folgte Wabco für weitere 7 Milliarden. Beide Male: schuldenfinanziert.

Ein Stiftungsunternehmen kann keine Aktien ausgeben. Es hat keinen Zugang zum Eigenkapitalmarkt. Die Lösung für Wachstum durch Übernahmen ist daher: Kredit. Heute lasten mehr als 10 Milliarden Euro Verbindlichkeiten auf ZF. Die Zins- und Tilgungslast drückt das Unternehmen in die Verlustzone — 2024 und im ersten Halbjahr 2025 stand jeweils ein Verlust. Der Umsatz sank in den ersten sechs Monaten 2025 um 10%. Parallel sollen 14.000 Stellen abgebaut werden.

Das Paradox ist deutlich: Genau das, was das Stiftungsunternehmen schützen soll — die Unabhängigkeit vom Kapitalmarkt — wurde zum Verhängnis. Wer keinen Eigenkapitalzugang hat, muss Übernahmen mit Fremdkapital finanzieren. Bei normalen Gewinnen ist das tragbar. In der Krise wird es zur Todesschlinge.

Muster drei: Die falsche Technologiewette

Bosch investierte Milliarden in Wasserstofftechnologie und Brennstoffzellen — als Perspektive für die ehemaligen Dieselstandorte. Die Nachfrage kam nicht. Der Wasserstoffhype ist abgeflaut, die Infrastruktur fehlt, die Kosten sind zu hoch. Die Investitionen wurden nicht zurückgeholt.

Das ist kein moralisches Versagen. Es ist ein strategisches — und, tiefer betrachtet, ein strukturelles: Wer keinen externen Eigentümer hat, der Rechenschaft fordert, hat oft auch niemanden, der unbequeme Fragen rechtzeitig stellt. Die Stiftungsform schützt vor aktivistischen Aktionären. Sie schützt damit auch vor kritischen.

Zeiss: das Gegenmodell

Carl Zeiss ist ebenfalls ein Stiftungsunternehmen. Dasselbe Konstrukt: keine Börsennotierung, keine Aktionäre, Gewinne verbleiben im Unternehmen. Die Carl-Zeiss-Stiftung — dieselbe, die Abbe 1889 gründete — hält 100% der Anteile.

Und doch: Im Geschäftsjahr 2024/25 stieg der Umsatz um 9% auf 11,9 Milliarden Euro. Die EBIT-Rendite liegt konstant bei 13%. 15% des Umsatzes fließen in Forschung und Entwicklung — eine Quote, die bei Bosch von Quartalszielen längst weggedrückt worden wäre, wäre Bosch börsennotiert. Zeiss wächst, während Bosch und ZF schrumpfen.

Was ist anders? Nicht das Modell. Die Strategie. Zeiss ist Weltmarktführer in der Präzisionsoptik für Halbleiterfertigung. Die Sparte Semiconductor Manufacturing Technology wuchs 2024/25 um 23% und übertraf erstmals die Umsatzmarke von 5 Milliarden Euro. Der KI-Boom treibt die Chipnachfrage — und damit die Nachfrage nach Zeiss-Lithographieoptik — auf Rekordhöhen. Wer EUV-Chips produzieren will, kommt an Zeiss nicht vorbei.

Aber das war keine zufällige Fügung. Zeiss hat konsequent in Nischen investiert, in denen technologische Tiefe schwerer kopierbar ist als Volumenproduktion. Die Stiftungsform hat das ermöglicht — kein Aktionär hätte diese Geduld gehabt. Zeiss zeigt, was das Stiftungsmodell kann. Bosch und ZF zeigen, was es nicht automatisch garantiert.

Ein weiterer Vorteil: Die Carl-Zeiss-Stiftung hält zwei Unternehmen — Zeiss und Schott. Sie ist nicht Geisel eines einzigen Geschäftsmodells. Wenn Zeiss in Schwierigkeiten geriete, gäbe es Schott. Wenn beide in dieselbe Richtung kippen — dann hat die Stiftung ein Problem. Aber die Abhängigkeit von einem einzelnen Technologiezyklus ist zumindest halbiert.

Fagor: die genossenschaftliche Parallele

Was deutschen Stiftungsunternehmen gerade widerfährt, hat Mondragón bereits 2013 erlebt. Mit Fagor Electrodomésticos.

Fagor war nicht irgendein Unternehmen. Es war das erste — die Urgenossenschaft, 1956 von fünf Absolventen der Arizmendiarrieta-Schule gegründet, Ausgangspunkt des gesamten Mondragón-Verbunds. Aus Fagor entstanden Caja Laboral, Ikerlan, die Mondragón-Universität. Fagor war der Kern, aus dem alles andere wuchs.

Und Fagor machte exakt denselben Fehler wie ZF: schuldenfinanzierte internationale Expansion in einem gesättigten Massenmarkt. 2005 kaufte Fagor den französischen Hausgerätehersteller Brandt für 162,5 Millionen Euro. Der Umsatz verdoppelte sich beinahe. Der Marktanteil in Frankreich stieg auf 14%, in Spanien auf 16%. Fagor wurde fünftgrößter Hausgerätehersteller Europas. Alles schien zu stimmen.

Dann kam 2008. Die Finanz- und Immobilienkrise traf Spanien härter als fast jedes andere Land Europas. Die Konsumnachfrage kollabierte. In der ersten Jahreshälfte 2013 sank der Fagor-Umsatz um 19% auf 491 Millionen Euro — bei einem Verlust von 60 Millionen Euro. Die Schulden standen bei 800 Millionen Euro. Am 17. Oktober 2013 meldete Fagor Insolvenz an.

„Die Firma entspricht den Bedürfnissen des Marktes zu wenig. Selbst wenn das Geld da wäre, würde das die Zukunft von Fagor nicht garantieren." — Mondragón Corporation, Oktober 2013

Das war die Entscheidung. Mondragón zahlte zunächst zweistellige Millionenbeträge zur Stützung — dann stoppte der Verbund. Die Begründung war nüchtern und richtig: Nicht das Modell ist gescheitert, sondern ein Unternehmen, das seine eigene Logik verlassen hatte. Geld hineinzuwerfen, das nicht zurückkommt, hätte andere Genossenschaften gefährdet.

Die meisten Fagor-Mitarbeiter wurden in anderen Mondragón-Genossenschaften aufgenommen. Der Solidaritätsfonds — in den alle Genossenschaften 2% ihres Gewinns einzahlen — federte den Übergang ab. Es war schmerzhaft. Es war das erste Mal, dass Mondragón echte Entlassungen nicht vollständig vermeiden konnte. Aber der Verbund überlebte, wuchs weiter, und ist heute stärker als vor der Fagor-Krise.

Mondragón hatte die Kraft, Nein zu sagen. Und es sagte Nein — zur Mutter aller Genossenschaften.

Das ist der Unterschied, auf den alles ankommt.

Governance ohne Haftung

Das Stiftungsunternehmen hat einen blinden Fleck. Er liegt nicht in der Eigentumsform, sondern in der Kontrolle.

Bei einer börsennotierten Aktiengesellschaft gibt es — trotz aller Unzulänglichkeiten — einen Mechanismus der externen Kontrolle: Der Markt bestraft Fehlentscheidungen durch sinkenden Aktienkurs. Aktivistische Investoren stellen unbequeme Fragen. Der Aufsichtsrat haftet gegenüber den Aktionären. Eine Hauptversammlung kann Managementmitglieder abwählen.

Bei Bosch gibt es das nicht. Die Stiftung hält die Anteile. Der Aufsichtsrat der Robert Bosch GmbH besteht teilweise aus denselben Personen, die der Industrietreuhand angehören — jener Körperschaft, die die Stimmrechte der Stiftung ausübt. Sechs Treuhand-Mitglieder sitzen gleichzeitig im Aufsichtsrat. Die Geschäftsführung wird von einem Gremium kontrolliert, in dem wesentliche Mitglieder dieselben Interessen verfolgen wie die Geschäftsführung selbst.

Das ist keine Bosheit. Es ist Struktur. Und die Struktur lautet: Wer kontrolliert wen?

Wenn ein Unternehmen 7,4 Milliarden Euro für eine Übernahme ausgibt und gleichzeitig 22.000 Stellen abbaut — wer hat diese Entscheidungen überprüft? Wer hat gefragt: Ist das die richtige Priorität? Ist das eine gute Verwendung des Kapitals? Wer hat Rechenschaft gefordert, wenn das Rentabilitätsziel von 7% seit Jahren verfehlt wird?

Bei einer AG: der Markt, die Hauptversammlung, der Aufsichtsrat. Bei Bosch: niemand außerhalb des Systems.

Die sentimentale Illusion

Die Bosch-Mitarbeiter haben Plakate mit der Aufschrift „Robert, komm zurück!" getragen. Auf Mahnwachen vor dem Werk in Feuerbach stand: „Hier liegen die Bosch-Werte." Zeichnungen zeigten Robert Bosch, der dem heutigen Vorstandschef Stefan Hartung entgegenhält: „Was hast du nur mit meiner Firma gemacht?"

Das ist menschlich verständlich. Es ist auch analytisch falsch.

Robert Bosch war kein Sozialist. Er war ein Unternehmer, der seine Arbeiter fair behandelte — weil er erkannte, dass das langfristig besser war als Ausbeutung. Er hat Acht-Stunden-Tag, Urlaubsgeld und Sozialleistungen eingeführt, lange bevor es gesetzliche Pflichten gab. Aber er hat das getan, um das Unternehmen zu sichern — nicht aus Altruismus, der über dem Unternehmensinteresse stand.

Die Berufung auf den Gründer ist die Flucht in eine Mythologie. Der Stifter wird zur imaginären Schutzinstanz: Solange sein Geist waltet, kann dem Unternehmen nichts Böses widerfahren. Das ist Sentimentalität, kein Argument. Robert Bosch hätte bei gleichem wirtschaftlichen Druck ähnliche Entscheidungen getroffen — vermutlich schneller und konsequenter.

Was die Mitarbeiter beklagen, ist nicht der Verrat am Gründer. Es ist das Fehlen einer Governance-Struktur, die Fehlentscheidungen sichtbar macht — und korrigiert, bevor sie irreversibel werden.

ZF: die kommunale Geisel

Bei ZF ist die Konstellation noch komplizierter und politisch deutlicher. Die Zeppelin-Stiftung, Eigentümerin von 94% der ZF-Anteile, gehört der Stadt Friedrichshafen. Die Dividenden fließen in den städtischen Haushalt — finanzieren Schwimmbäder, Kultureinrichtungen, Sozialleistungen. Friedrichshafen ist, für eine Stadt seiner Größe, außergewöhnlich gut ausgestattet. Das verdankt sie ZF.

Das schafft eine Abhängigkeit, die strategische Entscheidungen verzerrt. Wenn ZF Kapital für Rücklagen aufbauen soll, fehlt dieses Kapital der Stadt. Wenn ZF eine Übernahme schuldenfinanziert, weil es kein Eigenkapital aufnehmen kann, muss die Stadt das mittragen. Wenn ZF restrukturiert werden muss, sind die politischen Kosten für die lokale Stadtpolitik immens.

Kein Bürgermeister von Friedrichshafen tritt vor seine Einwohner und sagt: „Ich habe heute beschlossen, dass ZF weniger Dividende ausschüttet, damit das Unternehmen Eigenkapital aufbauen kann — deshalb streichen wir das Stadtbad." Das ist nicht politisch möglich. Also wird es nicht getan. Also verschuldet sich ZF stattdessen.

Das ist kein Versagen des Managements. Es ist ein struktureller Interessenkonflikt, eingebaut ins Eigentumsverhältnis. Die Stiftung, die das Unternehmen sichern soll, ist selbst eine politische Institution — mit Interessen, die dem Unternehmensinteresse entgegenstehen können.

Das Fagor-Paradox: wer Nein sagen kann, überlebt

Mondragón hat Fagor fallen lassen. Das war mutig. Es war richtig. Und es zeigt, was deutschen Stiftungsunternehmen fehlt.

Wenn Bosch in wirkliche existenzielle Not geriete — wer würde Nein sagen? Wer würde entscheiden: Dieses Werk, diesen Bereich, diese Tochtergesellschaft lassen wir los, damit der Rest überleben kann? Wer hätte die institutionelle Autorität, diese Entscheidung gegen alle politischen Widerstände durchzuhalten?

Bei Bosch: Die Stiftung hat keine operative Entscheidungsgewalt. Die Industrietreuhand ist kein Krisengremium. Der Aufsichtsrat ist — wie gezeigt — strukturell nicht unabhängig. Die Gewerkschaft ist an Arbeitsplatzerhalt interessiert, nicht an unternehmerischer Restrukturierung. Die Bundesregierung würde unter massivem politischen Druck stehen, einzugreifen.

Bei Mondragón: Die Struktur ist so gebaut, dass kein einzelnes Unternehmen too big to fail ist — auch nicht das älteste. Der Solidaritätsfonds puffert den menschlichen Schaden ab. Die Jahresversammlung aller Genossenschaften kann kollektive Entscheidungen über Kapitalallokation treffen. Und wenn das Geld nicht reicht, um ein Unternehmen zu retten, ohne andere zu gefährden — dann lässt man es fallen. Das ist keine Grausamkeit. Das ist Rationalität im Dienst des Ganzen.

„Wenn die eigene Gruppe nicht an eine Zukunft glaubt, wird die baskische Regierung das auch nicht tun." — Arantza Tapia, baskische Wirtschaftsministerin, November 2013

Das Fagor-Paradox lautet: Mondragón hat seine Mutter sterben lassen — und ist daran gewachsen. Deutsche Stiftungsunternehmen sind nicht in der Lage, Analoges zu tun. Die Institutionen sind nicht dafür gebaut. Die politischen Umgebungsbedingungen lassen es nicht zu. Das Sentimentalitätsproblem tut ein Übriges.

Was wirklich fehlt

Die Debatte über Stiftungsunternehmen dreht sich meistens um Kapitalmarktzugang. Brauchen Bosch und ZF die Börse? Können sie mit einem Börsengang wenigstens Teile ihres Kapitals mobilisieren? Das sind legitime Fragen. Sie sind aber nicht die entscheidenden.

Was wirklich fehlt, sind drei Dinge:

Erstens: echte externe Kontrolle. Nicht Aktionärsversammlungen mit kurzfristigen Renditebegehrlichkeiten — aber auch nicht die Pseudo-Kontrolle eines Aufsichtsrats, dessen Mitglieder dieselben Interessen haben wie die Geschäftsführung. Eine unabhängige Instanz, die strategische Fehlentscheidungen sichtbar macht, bevor sie irreversibel werden. Das könnte eine externe Stiftungsaufsicht sein, ein unabhängiges Expertengremium, ein obligatorischer Peer-Review durch andere Unternehmen des Sektors — irgendetwas, das nicht Teil des Systems ist, das es kontrollieren soll.

Zweitens: klare Entscheidungsregeln für den Ernstfall. Mondragón hat solche Regeln — in den Genossenschaften selbst und im Verbund. Ab welchem Verlust wird restrukturiert? Ab welchem Punkt wird eine Sparte abgestoßen? Wer entscheidet das, mit welchem Mandat, gegen welchen Widerspruch? Bei deutschen Stiftungsunternehmen ist das alles offen — und wird im Ernstfall durch politischen Druck überlagert.

Drittens: die Fähigkeit zum geordneten Scheitern. Das ist das Unbequemste. Unternehmen können scheitern. Auch Stiftungsunternehmen. Auch wenn der Gründer ein Heiliger war und die Mitarbeiter anständige Menschen sind. Die Frage ist nicht, ob das eintreten kann — sondern ob das System so gebaut ist, dass es den Schaden begrenzt, wenn es eintritt. Mondragón hat das bewiesen: Fagor ist tot, Mondragón lebt. Der Solidaritätsfonds, die Flexibilität der Mitarbeiterallokation, die klare Entscheidungsstruktur — das hat den Schaden begrenzt.

Deutsche Stiftungsunternehmen haben keines dieser drei Elemente. Sie haben die Idee — und das ist viel. Aber Ideen ohne Mechanismen sind Appelle. Und Appelle verändern die Welt nicht.

Die offene Frage

Das Stiftungsunternehmen ist kein schlechtes Modell. Zeiss beweist das täglich. Die Idee — ein Unternehmen, das niemandem gehört außer seinem eigenen Zweck — ist im Kern richtig.

Aber die Idee schützt nicht vor Monokultur. Sie schützt nicht vor schuldenfinanzierten Übernahmen. Sie schützt nicht vor falschen Technologiewetten. Sie schützt nicht vor einer Governance-Struktur, die Fehler erst dann sichtbar macht, wenn 22.000 Arbeitsplätze weg sind.

Mondragón hat Fagor verloren. Das war schmerzhaft. Aber Mondragón hat aus dem Schmerz gelernt, die Strukturen gestärkt, und 2024 einen Rekordgewinn erzielt.

Die Frage ist, ob Bosch, ZF und Mahle die Kraft haben, dasselbe zu tun. Nicht: den Gründer zurückrufen. Sondern: die eigenen Strukturen so umzubauen, dass sie schützen, was der Gründer wollte — nicht den Namen, nicht die Sentimentalität, sondern das Prinzip.

„Lieber halb verhungert als ganz erniedrigt." — Robert Bosch, 1917

Erniedrigung ist nicht Stellenabbau. Erniedrigung wäre: die eigene Unfähigkeit zur Selbstkritik als Treue zum Gründer zu verklären — und dabei zuzusehen, wie das Unternehmen langsam stirbt.